非常有幸参加李董主讲的管理培训课程，整个过程别开生面、活泼有趣，通过分组答题竞赛的方式对每道题及隐含的管理技巧都留下了深刻影响。尽管所在小组成绩不够理想，但是已经留下了足够多的心得和思考。

   我是加入互联网公司后才逐步进入管理岗位的，深感此次培训所传递的管理思维和方式与原有公司有诸多不同。管理之所以是科学，是从管理的基本体系和技巧而言是有相似性和可归纳性，而管理之所以又是艺术，则是从具体公司文化和背景及管理情景不同而言是有其独特性和灵活性。
  本次培训，让我感触颇多，就以下两点谈谈我的心得浅见:

心得一：如何培养员工？究竟应该如何扮演好教练？是否更应该把自己当队长？

    此前，所在公司为港资公司，没有招聘实习生的传统，招聘人员均有工作经验和相关背景，对员工的培养更多是着眼于公司文化、团队合作方面。

    通过这次培训，我始终在思考中层管理者应该当队长还是当教练？无论是此前所在公司还是高阳通联都是IT行业公司，IT行业是一个日新月异、倡导创新的行业，市场环境瞬息万变，商业模式和商业思维层出不穷，想要跟上潮流乃至开拓潮流，都需要企业的管理文化能快速响应变化、迎接变化和挑战变化。

    因此，如何当好教练员就成为一个客观的难题。在一个创新发展的环境，每个人过去的经验都可能是阶段性的和不可复制性的，简言之，在对很多事物的判断上，新人不代表就一定是白丁，老人不代表就一定是权威。这点在业务部门和技术部门表现得应该尤为明显。

    个人认为，在IT行业公司，中层管理者培养员工时要当好教练，必须时刻在变化中总结经验和捕捉变化，学习能力就成为当好教练的基础。我们面临的很多问题只有当教练充分认知和理解后才能给下属有效的指导。尽管，一些基本工作方法和思维可以借助科学有效的管理技巧对下属进行培训。

    但是我们更多时候在面对新情况、新问题，可能解决的办法只有两种：一是管理者必须先有思路和答案，然后再对员工和下属进行指导；另一种方式则是管理者带领下属员工共同思考和学习。

    显然，在一个变化迅速的行业环境下，第一种方式可能更多地是依赖于管理者的学习能力才能培养好下属，时间快慢完全取决于管理者获得思路和答案的速度，这是一种精英文化；第二种方式则是要求管理者成为队长，只需把握方向带领下属共同应对问题，发挥所有下属员工的创造性，这是一种学习文化。

    显然，在一个知识密集型企业，要求创新时，我们个体都很难成为一个合格的教练员，我们更为现实的思考应该是如何当好队长，如何发挥所有员工的创造性，并且在共同学习的过程中充分认可员工的创造性，挖掘他们的潜力，共同成长，才是一种真正有效地培养方式。

心得二：如何激励员工

    无论是在此前公司，还是在高阳通联，我作为一个中层管理者，发现如何激励员工始终是无法规避的。在有效的权利范围内，物质奖励远没有精神奖励更具有执行性。但是，精神奖励只依赖本次课程所学到的管理技巧并灵活运用是否就能达到效果呢？

    个人认为很难，其中我分析的难点在于：第一，我们光靠赞美能否充分激励员工？第二，我们如何保证精神激励效应的延续？

    关于赞美能否充分激励员工，个人认为对一个有思想和职业素养的员工，如果只是浮于表面的赞美是很廉价，也很难起到激励作用和效果的。只有相互认可后的赞美才能起到真正激励作用。

    想要与员工相互认可，就必须充分了解员工的思想，这就要求我们需经常进行换位思考和有效的思想交流和沟通。在一个知识密集型企业，情绪和思想是影响员工个体产出成果数量和质量的关键性因素，有效沟通就是要与员工作为平等的个体共同探讨所面对的问题，从思想上达成一致，这样当他做出成绩时，管理者才能提出真正让他们认可的赞美。

    但是，如果始终不把自己作为团队成员，只是扮演领导指手画脚，那么无论提出表扬或批评是很难让员工认可和接受的。这就要求我们中层管理者在应对问题和工作时，发挥带头作用，成为团队中的一员，共同面对挑战，让你和下属充分感受团队的参与感和荣辱感，当你赞美他们或批评他们时才能取得激励作用。