一般来说，管理人员对文化冲突有两种反应。一种管理人员不喜欢冲突，或者只尊重自己的一套方法，会主动避免思想冲突。他们雇用和奖励特定的一些人；通常是与他们自己相似的人。合作者有着类似的兴趣，受过相同的培训；每个人的想法都很相像。因为所有的想法都要通过类似的认知筛选，只有熟悉的思想才能留存下来。比如，完全由具有相同的知识背景和工作经验的雇员组建的新的业务开发组，会以一种一成不变的假设条件和分析手段，对每一种思想做出评价。这种组织会努力创新，但往往徒劳无功。
另一种管理人员重视雇员拥有不同的思维模式，但常常不懂得如何管理雇员。他们的做法好像将各种不同的人锁在同一个房间里就必然会想出有创造性的解决问题的方案。他们忽略了这样的事实，即不同类型的人往往不能相互理解和尊重；这种差异可能加剧个人之间的分歧。“注重细节的人”不会考虑“想象的事物”；“重视概念的人”会指责无休止的分析；利已主义者将团队的要求视为完全是在浪费时间。他们在没有帮助的情况下，几乎不能在一起工作。
善于鼓励创新的管理人员明白怎样采取不同的方法，使他们在一种良性的过程中相互磨合；我们将此称为“创造性磨合”。这样的管理人员知道，不同的人有着不同的思维模式：分析型或直觉型；概念型或经验型；社会型或独立型；逻辑型或价值驱动型。他们为自已的组织精心设计出完整的一系列方法和看法，不论其组织是一个团队、一个工作小组，还是整个一个公司，而且知道，在认知方面存在差异的人必须尊重他人的思维方式。他们制订出共同工作的基本准则，以规范创造性过程。最重要的是，管理人员若想在其组织内鼓励创新，需要检查自己所做的一切，是促进还是阻碍创造性磨合。
我们应当如何思考
我们所说的“认知差异”指的是不同的感知和了解数据资料、做出决策、解决问题和与其他人交往的不同方法。这些方法都是各人的偏好（注意不要与技能和能力相混淆）。举例来说，你可能喜欢以直觉方式来认识和解决问题；但实际上，经过训练你完全可以通过分析方法认识和解决问题。偏好并不是固定不变的：绝大多数人可以采用不同方法的组合，不会在一个狭小的认知圈子里生活。如果条件合适，而且有足够的利益，我们经常会向外扩展自己喜欢的操作模式的范围。也就是说，我们往往都有一两种自己比较喜欢的思维习惯；这些思维习惯将影响我们的决策方式和与其他人之间的交互作用——不论是好是坏。
得到最广泛承认的认知差异来自人的左脑和右脑思维方式的不同。这种分类方法更倾向于一种比喻，而不是准确的生理分类；因为并不是所有通常与左脑有关的功能都发生在大脑皮层左半部分，所有所谓的右脑功能都发生在右半部分。而且，简单的描述也确实能够有效地抓住思维方式的基本差异。一种分析的、逻辑的和顺序的表述和解决问题的方法（左脑思维），与直觉的、建立在价值观基础上的非线性方法（右脑思维）是截然不同的。
认知偏好在工作方式和决策活动中也有所表现。有些人喜欢与人共同解决问题；而另外一些人则喜欢自己收集、吸取和处理信息。每种类型的人会在特定不同的条件下把工作做得最好。如果考虑思维方式，而不是感觉。有些人对证据做出评价，并通过一种有组织的逻辑过程做出决策；而另外一些人则依赖于他们的价值观和情感，引导他们采取适当的措施。
这种例子还可以举出很多。比如，抽象派思想家从各种不同的资源，比如书籍、报告、电视和谈话中获得信息。他们喜欢通过学习了解某些东西，而不是去直接体验。与此相反，经验主义者则通过直接与人和事物打交道获得信息。有些人不论遇到什么问题，都要求尽快做出决定；而另外一些人则不管情况多么紧急，总喜欢提出许多不同的选择办法。一种类型关注的是细节，而另一种类型则寻求大的画面：数据资料所构成的关系和形成的模式。
毫不奇怪，人们往往选择那些适合于自己的偏好组合的职业。他们的工作经验反过来又增强了原有的偏好，提高了与此相关的技能。因此，人们可以看到会计师、企业家、社会工作者和艺术家解决问题的方法有很大的不同。比如，在工程师看来，程序代码、数字才能说明一切。但即使给剧作家看一页数据，他也会把它扔到一边；因为更能够说服他的，是自己的直觉。当然，如果仅凭一个人所从事的专业，来评价他最有可能采用的解决问题的方法，就像根据人的性别或种族做出推断那样，同样会导致错误。在任何专业范围内，总有一些人的思维方式与主流方式格格不入。
我们应当如何行动
了解你自己。应先从你自己开始。当你识别自己的思维方式时，会了解到你的偏好是怎样不知不觉间造就了你的领导风格和沟通模式。你可能会惊奇地发现，你的风格会抑制你的雇员发挥你所追求的创造力。让我们看一看在具有高度创造性的组织内两名管理人员的经历。他们两个人都与自己的直接下属意见不和——但理由却大不一样。
X公司的执行副总裁，是在一个右脑思维的组织中使用左脑思维的人。他说道：
我总是把这里具有创造性、使用右脑思维的幻想型的人说成是幻想者。我意识到，当一名幻想者表述一种幻境时，我内心深处的本能反应在说，“好，如果你想做那件事的话，你应该先做A，再做B，然后你必须做完C；因为你不具备条件D，也没有E，因此你还必须做F和G。”我知道，向一个具有创造性的人说这些话，如同让他放弃幻想。如果我马上说出这番话，幻想者会认为是对个人的一次打击。我知道，不应该将所有需要做的事一开始就都摆在桌面上。我不能不加思索地将其和盘托出——它使我像一个否决者。我所学会做的事就是逐步泄漏信息，然后让幻想者知道，是他的创造力使我正在向他让步。
在认知方面各自不同的环境中，所发送的信息并不一定是收到的信息。
要想获得创新成功，你必须雇用与你不同的人，和他们一道工作并提拔重用他们。
如果想得到一个具有创造性的组织，你就应该雇用那些使你感到不舒服的人，与他们一道工作，并提拔重用他们。你应该了解自己的偏好，这样才能弥补你的不足，发挥你的长处。承认与你不同的人所做的贡献，最大障碍就是你的自尊心。假如遇到阻碍你前进的困难，你会找谁帮助呢？通常会找与你完全一致，或者他们的观点得到你尊重的那些人。这些人可能会给你带来一时的宽慰，但他们却很少能够使人产生新的思想。假定你是想解决问题，而不是求助于你常常发现与他的观点不一致的人，或者很少赞同你的想法或感受的人。也可能需要勇气和机敏才能得到建设性的反馈，整个过程也可能不那么愉快。但是，这种反馈将很有可能会改进你的解决方案。当你的对手因你的要求感到惊愕并从中醒悟过来时，他甚至可以与你相处得更融洽。因为不同的意见显然来自理性的思考，而不是私人感情。
不要以你想要别人怎样对你的方式来对待别人。要使传递的信息适应收信人，而不是发信人。在认知方面各自不同的环境中，所发送的信息并不一定是收到的信息。有些人对事实、数字和统计资料能够做出很好的反应；而另外一些人则喜欢奇闻轶事；甚至有的人对图解形式感到最容易理解。信息必须以接收者所喜欢的“语言”来传递，这样才能被全部接收。
举例来说，假如你想说服一个组织选择敞开式办公室布置形式。针对具有分析头脑的人所提出的理由，将依据由客观的专家进行的证据充分的研究所提供的统计数据，并证明敞开式建筑结构可提高人们的沟通效率。面对行动型的人所提出的理由，将回答涉及实施的具体问题：对办公室进行改造需要多长时间？具体需要什么样的办公家俱？这在声学方面会涉及什么问题？对以人为本的人所提出的理由则集中在这样一些问题上：敞开式办公室对人际关系将产生什么影响？这种布置形式对人的干劲会有什么影响？在这种环境中人们会愉快吗？而对持面向未来观点的人所提出的理由，将包括推荐的这种环境的图解和艺术表达方式。简而言之，不论你个人喜欢以何种方式传递信息，只有针对听众的特定思维方式来编排信息，吸引他们的注意力，才能使你的宣传具有说服力，才能更好地被人理解。
创建“全脑”工作小组。只有经过一段时间或通过初始设计，一家公司或一个组织的文化才能被一种特定的认知模式所承认，并占据主导地位。IBM公司在人们知道它是“商业巨头”的时候，就向全世界展示出一种统一的形象；数字设备公司为它的工程技术文化而自豪。这种同质性可获得有效的功能——并以有限的方式解决问题或面对机遇。公司拥有丰富的企业文化确实能够具有创造性，但限制在一个可以预期的范围内：比如说，精明的市场营销或富有想象力的工程设计。当市场要求这样的公司以不同的方式创新的时候，他们就不得不学习新的对应方式。要做到这一点，就要求选择各种不同的方法解决问题——不是仅仅使用右脑或左脑，而是使用整个大脑。
创新过程管理。磨合不是创新，除非管理人员使之成为创新。全脑思维团队的成员不能自然而然地相互了解，却很容易变得相互厌恶。而对存在极大差异的一组人，作为成功的管理人员，一开始就要花费时间使全体成员了解他们之间存在的差异——这往往可以通过对一个具体工作问题的分析——并在对手头的问题开展具体工作之前，提出共同工作的指导原则。管理人员若发现领导组员在识别认知方式或建立指导原则方面十分棘手或存在困难，通常可以寻求受过辅助培训的人的帮助。
比如，在一个足球队里，你必须用各种各样的人。一个瘦小的家伙无法与站在其他位置上的像城墙那样壮实的人勇敢地对抗。但只要他做好自己的工作，他也不需要那样高大。他完全可以将自己的工作做得最好。关键是足球队需要了解，这个瘦小的家伙能干些什么——否则他们将会失去因他的才能带来的好处。
了解有些人看问题的方法不同，并不意味着你同意他的看法。但是，在了解思维方式差异时，重要的是要承认，没有哪一种思维方式天生就比另一种更好。每一种思维方式都能为创新过程带来独特的、有价值的见解，正像它们也具有某些不足一样。冷漠无情的逻辑学家、心不在焉而富于创造性的科学家和对于社会问题过于感伤的自由主义者，他们一成不变的老套路，事实上都有一些依据。如果人们能够部分地消化吸收不同观点的固有价值，他们将会减少将不同意见转化为个人矛盾，并能更好地说服对方，达成妥协或一致意见，而且很少产生敌意。他们知道，一种完全不同的世界观将有可能增强自己的世界观，他们不会放过这种的机会。他们将更好地武装自己，倾听在不同思想交锋时发出的惊叹声。
现代管理的一种自相矛盾之处在于，在如此广泛、如此迅猛，以致于超过了自然界发展节拍的互联网时代，人的个性在整个有文字记载的人类历史上却并没有变化。人们在解决问题的方式上，总是有着自己固有的偏好。那么为什么只有现在，管理人员了解这些差异才变得这样必不可少呢？因为当今复杂的产品要求将个人的专业技术结为一体，而这些个人却天生就缺乏相互了解。今天的变革步伐要求这些个人能够迅速地提高他们共同工作的能力。如果不能使磨合演变为创造性，那么它将束缚个人和组织建设性的创造欲望。如果管理得当，不同思维过程的交叉所释放出的能量，必将推动创新发展。
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